انقلابي به نام
Six Sigma
از مقدمه كتاب : SIX SIGMA
نويسنده
:Thomas Pyzdeck
در سال 1988 باب گالوين ، در حال دريافت اولين جايزه ملي كيفيت مالكوم
بالدريج موتورولا به اختصار درباره چيزي صحبت كرد كه او آن را شش سيگما مي
ناميد . مخاطبان وي شامل جمع كوچكي از داوران و هيأت ممتحنه بالدريج بودند
و خيلي از ما كه آنجا بوديم اطمينان داشتيم كه آنچه را او درباره اش صحبت
مي كند خوب ميفهميم. مثلاً خود من تصور مي كردم كه او از كنترل فرايند هاي
آماري ، قابليت فرايند ، برآورده شدن شرايط سخن ميگويد يعني همان چيزهاي
كه مهندسان كيفيت سال ها درباره اش صحبت كرده بودند . بين مهندسان كيفيت و
آماردان ها اين توافق وجود داشت كه « قابليت فرايند » به زبان غير فني «
مثبت و منفي سه سيگما » است . هر فرايندي كه در اين سطح كنترل شود ، درصد
كمي از اقلام معيوب خواهد داشت كه آن هم به خاطر اشكالات اتفاقي است ولي به
هر حال ميشود آن را قبول كرد . در دهه 1980 ميلادي ، شركت هاي خودروسازي
آمريكا اين تعريف را محدود تر كرده بودند تا به معناي” به علاوه يا منهاي
چهار سيگما “ شود و همين موجب شده بود ميزان اقلام معيوب به چند قسمت در
هزار كاهش يابد .
در آن موقع اين طور تصور مي كردم كه اشاره آقاي گالوين به شش سيگما ، گونه
تغير يافته اي از يك رويكرد آماري است كه امتحان خود را پس داده و موفق
بيرون آمده است .
اما من اشتباه ميكردم .
علت اشتباه من اين بود كه برنامه موتورولا را به روش كنترل فرايند كلاسيك
ربط مي دادم و همين باعث شده بود به صرافت اين هم نيفتم كه باب گالوين دارد
چيزي كاملاً جديد را شرح مي دهد . شش سيگما به صورتي كه در موتورولا به كار
رفته و ساخته و پرداخته شده بود ، آنقدر در ديده قديم كنترل آماري
فرايندهاي توليد تغيير ايجاد كرده كه مي توان گفت موضوعي كاملاً جديد است .
تفاوت آماري بين اين دو روش ، چشمگير است . در فرايند شش سيگما ، تعداد
اقلام معيوب بر حسب چند قسمت در ميليون (PPM) يا حتي چند قسمت در ميليارد
(PPB) بيان مي شود ، اين را مقايسه كنيد با فرايند سه سيگماي قديم كه
اقلام معيوب آن چند قسمت در هزار است . بنابراين اختلاف سه سيگما با شش
سيگما خيلي زياد است . در علم ، هر جا با چنين اختلافي رو به رو ميشويم ،
مي گويم كه با علم كاملاً جديدي رو به رو هستيم ، مثل وقتي كه از مطالعه
سلو لهاي عصبي وارد مطالعه روانشناسي انسان مي شويم .
من آنچه را مي خواهم بگويم در يك جمله خلاصه ميكنم و آن اين كه ” شش سيگما
فقط گونه جديدي از ايده قديمي سطح كيفيت سه سيگما نبود“ ، بلكه چيزي
كاملاً جديد بود . مديران ارشد موتورولا ميديدند كه با رسيدن به چنين سطح
بالايي از كيفيت ، شركت آنها مي تواند از كيفيت به صورت يك سلاح راهبردي
استفاده كند نه فقط به صورت يك ابزار كنترل هزينه . اما براي رسيدن به اين
هدف ، شما بايد به چيزي خيلي فراتر از توليد ميانديشيديد . شش سيگما بايد
به روشي براي انجام دادن كارها در كل سازمان تبديل ميشد . اين خيلي
دشوارتر از صرفاً بهبود كنترل يك ماشين يا فرايند مونتاژ است و حتماً نياز
به دگرگوني در شناخت يك سازمان نسبت به محيط و نقش خود در محيط دارد .
سازماني كه شش سيگما در آن اجرا ميشود اساساً با يك سازمان معمولي تفاوت
دارد . پاسخ آن به يك محرك با پاسخ يك سازمان معمولي به همان محرك ، فرق
ميكند ، به چيزهايي توجه دارد كه سازمان هاي ديگر نسبت به آن بي توجهند و
به چيزهايي كه سازمان هاي ديگر زياد به آن ها توجه مي كنند كم تر توجه مي
كند .
شش سيگما اصولاً راه جديد براي مديريت سازمان است . اگر چه شش سيگما يك
جنبه قوي فني دارد ولي در درجة نخست يك برنامه فني نيست . بلكه يك برنامه
مديريت است ، هر سازماني كه به اين نكته مهم توجه نكند، نمي تواند يك
سازمان در حد و اندازه جهاني باشد.
